Un’integrazione per ottimizzare il servizio

È quello che è stato realizzato all’interno dell’Azienda Ospedaliera Santa Maria di Terni.

Un’associazione temporanea di imprese in grado di migliorare le prestazioni offerte e la qualità dei risultati.

Da direct outsourcing a management by contract. È con questa formula che l’Azienda Ospedaliera “Santa Maria” di Terni ha adottato nel corso degli anni, per ottimizzare tutti i processi e i servizi di pulizia all’interno della struttura; il tutto, naturalmente, per migliorare il livello e la qualità delle prestazioni fornite. Così, l’Azienda Ospedaliera, facendo ricorso all’ATI (Associazione temporanea d’impresa, di cui il Consorzio nazionale dei servizi è la capogruppo), ha affidato alcuni operati a un’impresa di servizi no-core in outsourcing integrato, dove i fornitori, nella maggior parte dei casi, sono operatori di settore. In passato, invece, i modelli organizzativi che più si addicevano all’Azienda Ospedaliera erano quelli relativi a strategie di direct outsourcing, dato che, al crescere della specializzazione e della complessità dei servizi no-core, il cliente ha deciso di rivolgersi a fornitori in outsourcing integrati (ATI in questo caso, ma potrebbero essere anche imprese o consorzi di società).

Attenta analisi finanziaria

Una soluzione che evidenzia come l’outsourcing dei servizi no-core consente, da un lato, una riduzione delle risorse interne all’azienda e un aumento della flessibilità organizzativa interna, e dall’altro, un controllo maggiore sui costi di ogni singolo servizio. Inoltre, si può dire che il ruolo organizzativo del facility manager nel global service dell’Ospedale di Terni - risorsa che si occupa del coordinamento, integrazione e gestione dei servizi no-core di un’organizzazione - è stanzialmente in organico e, quindi, completamente autonomo rispetto al cliente. Un appalto, della durata di nove anni, che ha come oggetto l’affi damento dei servizi aziendali, della gestione e manutenzione integrata del patrimonio immobiliare e degli impianti di proprietà e in disponibilità dell’azienda. In altre parole, il committente ha chiesto la realizzazione di un puntuale, effi cace e articolato sistema di gestione dei servizi aziendali e di manutenzione delle strutture utilizzate, per lo svolgimento della propria attività. La limitatezza dei fondi messi a disposizione dell’Azienda Ospedaliera “Santa Maria”, in relazione alle specifi che tecniche imposte nei documenti di gara (lettera di invito, disciplinare di gara, capitolato tecnico, eccetera), ha indotto, però, il raggruppamento a realizzare un’accurata e attenta analisi fi nanziaria sulla possibile offerta da proporre. L’analisi, ovviamente, è stata effettuata nell’ottica di individuare una soluzione gestionale, in termini di effi cienza degli attori produttivi, tale da garantire il raggiungimento di tutti i livelli prestazionali richiesti dall’amministrazione. L’ATI, pertanto, piuttosto che proporre forniture e prestazioni aggiuntive strettamente indispensabili ai servizi in gara, ha offerto in aderenza alle normative vigenti e ai vincoli strutturali esistenti, investimenti e attività in grado di garantire un adeguato livello qualitativo dei servizi.

Gestione snella e performante

L’associazione temporanea di impresa è costituita da aziende ben integrate nei servizi erogati e si propone con una struttura complessa, ma nello stesso tempo snella dal punto di vista gestionale, capace di rispondere con effi cacia alle specifi che e alle attese presentate nel bando di gara. Un’unica azienda, infatti, anche se di grandi dimensioni, diffi cilmente avrebbe potuto raggiungere obiettivi performanti. Di fatto, la logica seguita nella composizione dell’ATI è stata quella di raggruppare in un unico soggetto concorrente, aziende aventi esperienza nel campo delle attività previste nella gara. La scelta, infatti, è stata effettuata in considerazione di alcuni parametri signifi cativi per il raggiungimento degli obiettivi previsti dall’amministrazione ospedaliera.

Particolare attenzione è stata data alla capacità dell’ATI di gestire:

• il contratto con l’Azienda Ospedaliera secondo le logiche del coordinamento centralizzato di tutte le attività di governo in forma aggregata e non puntuale;
• l’erogazione di tutti i servizi oggetto dell’appalto attraverso un decentramento di tutte le attività operative alle risorse presenti sul territorio.

La scelta del raggruppamento ATI è stata fatta scegliendo aziende con le seguenti caratteristiche:

• una già consolidata esperienza con l’Azienda Ospedaliera in questione, nella gestione dei servizi messi in gara, al fi ne di garantire un’immediata gestione delle attività, anche alla luce delle già esistenti relazioni formali e interpersonali (operatori e management);
• una tendenza a costituirsi in ATI, al fine di presentare una valida offerta globale dove vengono espresse le consolidate competenze delle aziende/cooperative raggruppate;
• specifici elementi di sinergia (strutturali, territoriali e di competenza) idonei a costruire e rendere operativo un progetto che garantisca l’Azienda Ospedaliera, in termini di: stabilità temporale, governabilità nei rapporti interaziendali, omogeneità e flessibilità dei servizi e dei risultati.

Opere centrali e periferiche

Diversi i servizi in convenzione, dalle pulizie al facchinaggio, dal lavanolo alla ristorazione, alla vigilanza. Per organizzare al meglio il cantiere, l’ATI ha proposto una struttura organizzativa matriciale del tipo divisionale/funzionale. Così, i rami divisionali sono rappresentati dalle aree di competenza, mentre i rami funzionali sono gestiti centralmente all’interno del raggruppamento e rappresentano le attività di supporto alla gestione complessiva dell’appalto. Inoltre, i servizi centrali interagiscono trasversalmente con tutti i servizi appaltati.
Tra i servizi centrali, ha particolare importanza la fase di “coordinamento e controllo”, con il compito di garantire il livello di qualità atteso. Le attività periferiche riguardano, invece, l’erogazione dei singoli servizi appaltati e vengono direttamente gestite dai responsabili dei servizi stessi. Nell’area produzione sono stati individuati, quindi, dei responsabili unici dei servizi posti a base di gara che rappresentano in sede di direzione centrale dell’ATI le diverse cariche di: responsabile per il servizio di pulizia e facchinaggio, uno per i servizi di lavanolo e sterilizzazione, uno per quello di ristorazione e uno per la vigilanza.
L’ “area tecnica centrale”, infine, è composta da personale qualificato, cura tutti i rapporti di interfaccia tecnica con l’Azienda Ospedaliera e con le aree tecniche localmente operative, fornendo supporto decisionale in fase di avviamento dei singoli servizi. In quest’area è stata individuata, infine, la figura del “coordinatore delle attività”, che costituisce il collegamento professionale con i responsabili dell’amministrazione dell’ospedale.
Inoltre, ogni tipologia di lavoro a base di appalto, è espletata da più squadre di lavoro; nell’organico, poi, sono stati individuati dei caposquadra che collaborano direttamente con un responsabile unico.

Modello ripetibile

Un’organizzazione del cantiere e un protocollo di gestione dell’appalto che ha portato a risultati interessanti, sia sotto il profilo organizzativo, sia qualitativo. Tanto che la Fondazione Scuola Nazionale Servizi ha presentato proprio i risultati dell’ultimo anno di sperimentazione. Quindi, grazie alla collaborazione con All Foods e Cops Tecnoservice e al contributo scientifico delle Università di Perugia, Siena e Udine e di Cittadinanzattiva, gli esperti della scuola hanno condotto delle ricerche sui servizi di ristorazione e pulizia e hanno prospettato innovative soluzioni gestionali per favorire politiche di risparmio, mantenendo elevati gli standard qualitativi. Così, è stata redatta una vera e propria “pagella di servizi di pulizia e ristorazione” che consiste nella misurazione del rapporto qualità/prezzo dei servizi erogati. Uno strumento che permette di misurare nel tempo e all’interno dello stesso ospedale il rapporto qualità/prezzo di un servizio per controllarne l’affidabilità nel tempo e per farne uno strumento di valutazione con i portatori di interesse del territorio. Consente di confrontare, inoltre, il rapporto qualità /prezzo di uno stesso servizio fra ospedali comparabili e, perciò, per esempio all’interno di un territorio regionale. Si tratta, pertanto, di uno strumento per stimolare e guidare enti e imprese al miglioramento continuo delle performance. Per quanto riguarda le performance rilevate dall’indagine condotta a Terni entrambi i servizi, di ristorazione e di pulizie, ottengono un ottimo risultato con un voto di 8,5/10 a testimonianza dell’eccellenza del servizio sia in termini di costo per la committenza che di qualità percepita dal cliente e dai pazienti.
L’applicazione del modello nei presidi appartenenti all’Azienda Ospedaliera di Terni ha permesso di verificare la potenzialità del modello sviluppato, giungendo a risultati completi e condivisi anche da esperti e dagli stakeholder interessati. In particolare, l’applicazione del modello non ha solo consentito di effettuare un’analisi di benchmarking, ma essa ha permesso di individuare i punti di forza e di debolezza di ciascun contesto, suggerendo alcune specifiche azioni correttive che il committente e l’impresa appaltatrice possono realizzare per migliorare l’efficienza del servizio.

Integrazione tra territorio e comunità

Per quanto riguarda il contratto di global service presso l’Ospedale S. Maria è stato rilevato come si tratti di un contratto bene impostato e aperto. Esso può fare un ulteriore salto di qualità, ovvero sviluppare innovazioni che attuino nel concreto sinergie fra imprese e servizi. A tale proposito è stato presentato un progetto innovativo di “servizi alberghieri centralizzati” (S.A.CE.), il quale apre due prospettive:

• in primo luogo quella di mettere in comunicazione i servizi ausiliari di ogni servizio esternalizzato, creando vasi comunicanti fra le imprese;
• in secondo luogo quella di integrare i servizi alberghieri svolti dal personale delle imprese con quelli svolti dal personale ospedaliero.

Infine la Scuola Nazionale Servizi ha prospettato all’azienda ospedaliera di Terni la realizzazione in project financing del cosiddetto progetto “accoglienza”. Si tratta di sistemazioni di aree ospedaliere interne ed esterne riguardo a spazi e percorsi che si devono integrare col territorio e con la comunità Ternana. In questo senso la portineria, i parcheggi, il percorso vita, la mensa, eccetera devono essere un luogo aperto e accogliente per migliorare la vivibilità degli ambienti ospedalieri.
Al termine della presentazione i vertici ospedalieri e le aziende coinvolte hanno mostrato un forte apprezzamento per i risultati ottenuti e per la scientifi - cità e serietà della ricerca stessa. L’invito fatto alla Fondazione è stato quello di estendere simili ricerche anche ad altri servizi ausiliari giudicati strategici come il lavanolo, la sterilizzazione e la strumentazione chirurgica e medica. Un interesse che è stato mostrato anche dai vertici sanitari regionali.

Punti di Forza

• Riduzione delle risorse interne.
• Aumento della flessibilità organizzativa interna.
• Controllo maggiore sui singoli costi.
• Coordinamento centralizzato delle attività di governo.
• Capacità di decentramento operativo.
• Struttura organizzativa del tipo divisionale/funzionale.

Il compito dei responsabili

Responsabile del servizio di pulizia e facchinaggio

• Pulizia, sanificazione e disinfezione giornaliera dei locali e delle aree di pertinenza dell’Azienda Ospedaliera.
• Facchinaggio e trasloco beni materiali dell’Azienda Ospedaliera.

Responsabile del servizio di lavanolo e sterilizzazione

• Noleggio e lavaggio biancheria piana e sagomata e materasseria.
• Fornitura di noleggio di kit sterili in cotone e/o tessuto tecnico riutilizzabile per sudute operatorie.
• Sterilizzazione strumentario chirurgico.
• Realizzazione, allestimento e gestione della centrale di sterilizzazione nei locali di proprietà dell’Azienda Ospedaliera.

Responsabile del servizio di ristorazione

• Ristorazione dei degenti.
• Gestione della mensa aziendale.
• Adeguamento della cucina.

Responsabile del servizio di vigilanza

• Vigilanza non armata.
• Accoglienza.
• Portierato.

Testo di Elena Mangoni (Tesi di laurea presso l’Università degli Studi di Siena, Facoltà di Ingegneria, Corso di Laurea Magistrale in Ingegneria Gestionale) con la collaborazione della Scuola Nazionale Centro Servizi (Studio Innovazione e risparmi nei servizi esternalizzati, Azienda Ospedaliera "Santa Maria di Terni).